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大野耐一在丰田的改善历程

来源:精益改善杂谈 发布时间:2020-03-09 11:40 标签:丰田(9)改善(5)大野耐一(1)大野耐一圈(1)

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大野耐一
大野耐一(1912-1990),1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科。是现代所有管理理论创建者中,学历最低的一位,被称为:“穿着工装的圣贤”。
大野耐一在丰田的改善历程,与小说《目标》中的罗哥很相像,不幸的是,大野没有钟纳这样的老师,幸运的是,大野成为了自己的钟纳。

第一次改善:排产从月计划改变为日计划
1943年,因二战的战争需求,大野耐一从丰田纺织调入丰田汽车公司。 1945年,日本战败,丰田公司和所有日本企业一样,面临着破产的边缘。当时丰田汽车每月只有300台的产量,月计划在下达后,一辆卡车全部完成需要很长的周期,本就流动资金严重紧张的丰田汽车,实在无法承受需要历时数月才能变现的生产周期。大野耐一对当时的丰田生产进行了第一次改善。
为了能够将制造的产品快速变现,提高资金周转,他缩短了计划周期;将一个月的生产计划细分至日计划,确保了丰田的产品能在最短的时间按市场需求分批完工,并得到销售回款。这就是小批量,准时化生产的雏形,追求订单在最短时间内交付。

第二次改善:实施人机分离,发明“夹具”
1946年,大野耐一意识到,仅仅通过计划的调整,并不能彻底改变丰田的现状,于是大野耐一向丰田喜一郎请命,专门成立“工作研究部”,对丰田汽车的生产进行系统的研究。
为了能够提高员工的效率,减轻员工的劳动强度,大野耐一开始研究如何解放员工的双手,于是世界上的第一套“夹具”出现在丰田汽车的工位上。

第三次改善:推行“自働化”
1947年,当大野耐一成功的解放了员工的双手后,受1924年丰田的创始人---丰田佐吉发明的“丰田自动织机(G型)”的启发,大野耐一开始研究如何让机器自我管理,自己发现异常,实现像自动织布机那样的“自働化”。随着“自働化”的推广,当员工可以不再看管机器的时候,丰田逐步实现了一人多机的标准作业。

第四次改善:局部改善进化为系统改善
1948年,通过大野耐一对生产系统的改善,丰田实现了历史上产量的突破。但同时,丰田资金链也因此断裂,丰田喜一郎不得不寻求资金注入,被迫同意了投资方的裁员计划,这是丰田历史上的第一次裁员,也是至今为止唯一的一次裁员。
大野耐一傻了,他的改善,成为了引发企业倒闭的罪魁祸首。
大野耐一在痛苦中深入思考,他发现,虽然提高了生产效率和生产能力,却由于高效的作业及产量,造成了企业库存的极剧攀升。这些库存,导致了灾难性的流动资金短缺。同年,大野耐一提出了全局观,即:整体效率与局部效率、表面效率与实际效率、可动率与稼动率。

第五次改善:新名词“提前期”
1950年,由于丰田的效益未能好转,丰田爆发“大更义事件”(大罢工),丰田喜一郎引咎辞职,大野耐一非常内疚,将丰田喜一郎的离职,归咎于自己工作的失职。更加深入探求对生产体系的改善。他反复研究,企业没有钱,无法再承受批量制造带来的库存风险,那么如果客户要多少,我做多少;什么时候要,我就什么时候做出来,以此倒推生产的开始时间呢?这样既能迅速变现,亦可减轻资金链压力;可是如何才能实现“准时开始,准时完工,要多少,做多少”呢?
在大野耐一面前出现了三个无法跨越的环节:a、技术准备流程,b、物料准备流程,c、生产制造流程。大野耐一根据这些工作,设计了“时间轴”。自此,在丰田的字典里又出现了一个新词“提前期”。

第六次改善:引入“全员参与”
1951年,由于“朝鲜战争”的爆发,一直受二战管制的日本汽车业,迎来了发展的春天,丰田得到了美国32000台的巨额订单,并引进了美国军标。之后,丰田汽车还拿到了轿车制造许可证。同年推行“动脑筋,提方案”制度;即现在的“全员参与”。

第七次改善: 实现准时化生产
1952年,因为丰田汽车的复苏,大野耐一也终于将丰田喜一郎迎回了社长的宝座,但由于脑溢血,丰田喜一郎在复职5日后逝世。
1954年,大野耐一受到美国超级市场的启发,在日排程和提前期的基础上,将准时化生产的理念,转化为看板拉动的具体措施。准时化和自働化至此成为了丰田生产方式的两大支柱。

第八次改善: 导入TQC,获得戴明奖
1957年8月[皇冠]出口美国。在国内受到好评的[皇冠],在美国由于长时间高速行驶的严竣条件,发生了许多问题,在1958年共召回537辆汽车。当时丰田和美国车在质量上有很大差距,有很多地方需要学习。
1960年,丰田引进美国的全面质量管理,并融合进去了方针管理、全员参与等内容,以进一步加强产品质量。为了快速解决问题,丰田公司也对组织机构进行了调整,全面转化为矩阵型结构。同时,着手将企业内的改善延伸至整个供应链,并在“动脑经,提方案”中采纳了取消来料检验及取消原料仓库的重大目标。但是受[皇冠]召回的影响,方案并未在当时得到有效实施。
从1960年到1964年,丰田公司的改善又转回到了质量领域,并由此建立了以TQM为核心的公司管理体制。
经过5年的质量提升,丰田在1965年获得了 “Deming奖”,终于走出了1958年的召回阴影,并重新奠定了在日本汽车行业的地位。
至此,丰田生产方式完成总装,从1946到1964年,前后十八年的时间。

第九次改善: 将自身的成果,推广至供应链
1967年,大野耐一在他们的“供应商大会”上与他们的供应商连夜签署了新的合同,并在合同“第八条”增加了质量责任,奠定了丰田的来料免检基础。
1968年,丰田于3月1日实施了供应商来料免检制度,取消了来料检验职能,来料直接入库;同年9月1日,丰田取消原材料仓库,并实现物料同步产线。自此,丰田的供应链管理基本成型。
上世纪七十年代受石油危机的影响,美国的规模经营遭遇了重大冲击,而丰田却以势不可挡的势头迅速崛起;美国汽车业委托麻省理工大学组织各方面的专家,对日本企业进行了全方位的考察,并进行了总结归纳,最终通过1990年出版的《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍,随着这本书的畅销,“Lean Production”也在全世界得到承认。

       有很多朋友,将丰田生产方式视为企业的长期战略,很难在短期内奏效,理由是丰田生产方式经历近十八年才彻底构筑成全面的体系。这样强悍的逻辑推理,让我忍不住提示一句,十八年时间,是大野耐一从理念形成、到方法论设计、再到具体工具试错的十八年。并且在这十八年中,丰田数次死里逃生,这些都说明了丰田方式在战术层面上的强效性。在今天,丰田生产方式已经彻底成型并不断发展,认为它不能短期内见效,只能说明还没学透吧。
钟纳领进门,修行靠个人,向罗哥学习,向大野耐一学习!

扩展阅读:大野耐一圈

什么是大野耐一圈呢?

在国内外的资料上,最常见到的解释是:“为培养管理人员的观察力,大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈,要求他们站在中间,用心观察生产活动,设法找出其中隐藏的浪费,这个圈圈又称为“大野圈”。”那么大野耐一圈是不是这样的呢?到底是怎么回事?又是如何运用的呢?

凝视现场,找出改善之道
这位在工厂地板画圈圈的主管,正是丰田生产方式的创始人、前丰田汽车副社长―大野耐一;而这个圈圈,也因此名为“大野圈” ( Ohno Circle ) , 是丰田实践现场主义最著名的表征。大野耐―认为,如果不充分了解实际情况,就不能解决问题不做出改善。


这仹精神传承至今,即使是丰田海外员工,也都会经历大野圈的考验。起初,当事人 往往不明所以,但是当被问及“看到了什么”“对于流程有什么看法”“问题的真正原因为何”时,答不出细节不所以然的当事人,就会明白自己对真实情况有多不了解、对自己的工作有多无知。


这就是大野圈真正的用意,要让管理者通盘且彻底地掌握现场流程不细节,以找出问 题的真正起因,进而做到确实的改善。“在制造业,资料固然重要,但我认为最重要的是 ‘事实’”,大野耐―强调。


不过,找出了有待改进之处,其实才是经理人考验的开端。


选择问题,比发现问题更重要
“为什么挑这个问题?”“你如何确定这个问题值得花心力与时间?”“为何:选择 这个问题,而非其他可能的问题?”,每当丰田的员工在发现问题后提出想法时,主管必定会这样质问他们。


《实践丰田模式》作者杰佛瑞,莱克(JefferyLiker)解释,经理人在前往现场观察发掘问题时,面临的情况通常不是找不出问题,而是问题蜂拥而至,从饮水机出毛病、到几年前发生过的老问题都有。若未妥善筛选不确认,很容易只是针对和实际状况无关的旁枝末节,草率随机地做改善,结果行动做完了,却未达到预期结果,徒然浪费时间。


反复诘问的目的是要仔细思考及评估问题对顾客、员工及公司的影响,并且研判解决问题的益处。经理人必须把所有问题并列,进行轻重缓急的权衡,重要者先处理,轻微者则交代出去,以免落入追求短期绩效的陷阱,而无法长期维持改善后的成果。


寻找问题根源,不囿于自身经验
由上可知,辨识“真正重要的问题”不观察现场同样重要。人们往往习于从自身的经 验、立场来看问题(例如会计部门偏重成本问题、采贩部门则在乎供应链),但这可能都只是问题之一,而不是“真正的问题”。


区辨问题时,丰田会要求主管依据安全性、品质、生产力、成本等基本续效指标,进行全盘思考。这是希望经理人不要只看眼前的事实,而局限了可能的解决方法,戒是误认了问题的整体影响程度。透过在更大的背景脉络中思考,正可以协助辨识出真正的问题。


找出了问题的症结之后,丰田会以下列3个标准做检测:
重要性:在顾客满意度、部门或公司目标的整体考量下,此问题的重要性为何?以生产制造部门来说,“安全性问题”当然是最重要的。
急迫性:有哪些截止期限会受到此问题影响?若未能及时完成,后果如何?
未来倾向:此问题是愈来愈糟、渐有改善或维持原状?在进行比较时,必须考虑到是否需要处理及解决每个问题。


能够理解并显示出问题的后续影响,是经理人在“选择问题”时最重要的思考。如此, 便能确保资源分配、问题解决的先后顺序,集中在最重要、最有价值的问题上。


丰田实施的现场主义,“观察现场”只是手段,最终目的在于激发深度的思考做决定。 “一提到品质,就应该马上看出哪里不合格;一提到数量,就应该立刻说出是按计划进行, 还是落后于计划。如果能做到这样,问题就能立刻查明,大家就能想出改革方案。”大野 耐一这番话,充分传递了丰田贯彻现场主义的用意。


从本质上来讲,精益生产是一种最大限度降低企业生产所需要的资源、降低企业运营 成本为目标的生产模式。它根据市场不同的需求变化,灵活地、快速的调整生产目标,并依靠精密细致的管理,组织进行生产,从而“彻底排除浪费”现象,防止因生产过量造成企业利润的降低。
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