大野耐一(1912-1990)，1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科。是现代所有管理理论创建者中，学历最低的一位，被称为：“穿着工装的圣贤”。
大野耐一在丰田的改善历程，与小说《目标》中的罗哥很相像，不幸的是，大野没有钟纳这样的老师，幸运的是，大野成为了自己的钟纳。
第一次改善：排产从月计划改变为日计划
1943年，因二战的战争需求，大野耐一从丰田纺织调入丰田汽车公司。 1945年，日本战败，丰田公司和所有日本企业一样，面临着破产的边缘。当时丰田汽车每月只有300台的产量，月计划在下达后，一辆卡车全部完成需要很长的周期，本就流动资金严重紧张的丰田汽车，实在无法承受需要历时数月才能变现的生产周期。大野耐一对当时的丰田生产进行了第一次改善。
为了能够将制造的产品快速变现，提高资金周转，他缩短了计划周期；将一个月的生产计划细分至日计划，确保了丰田的产品能在最短的时间按市场需求分批完工，并得到销售回款。这就是小批量，准时化生产的雏形，追求订单在最短时间内交付。
第二次改善：实施人机分离，发明“夹具”
1946年，大野耐一意识到，仅仅通过计划的调整，并不能彻底改变丰田的现状，于是大野耐一向丰田喜一郎请命，专门成立“工作研究部”，对丰田汽车的生产进行系统的研究。
为了能够提高员工的效率，减轻员工的劳动强度，大野耐一开始研究如何解放员工的双手，于是世界上的第一套“夹具”出现在丰田汽车的工位上。
第三次改善：推行“自働化”
1947年，当大野耐一成功的解放了员工的双手后，受1924年丰田的创始人---丰田佐吉发明的“丰田自动织机（G型）”的启发，大野耐一开始研究如何让机器自我管理，自己发现异常，实现像自动织布机那样的“自働化”。随着“自働化”的推广，当员工可以不再看管机器的时候，丰田逐步实现了一人多机的标准作业。
第四次改善：局部改善进化为系统改善
1948年，通过大野耐一对生产系统的改善，丰田实现了历史上产量的突破。但同时，丰田资金链也因此断裂，丰田喜一郎不得不寻求资金注入，被迫同意了投资方的裁员计划，这是丰田历史上的第一次裁员，也是至今为止唯一的一次裁员。
大野耐一傻了，他的改善，成为了引发企业倒闭的罪魁祸首。
大野耐一在痛苦中深入思考，他发现，虽然提高了生产效率和生产能力，却由于高效的作业及产量，造成了企业库存的极剧攀升。这些库存，导致了灾难性的流动资金短缺。同年，大野耐一提出了全局观，即：整体效率与局部效率、表面效率与实际效率、可动率与稼动率。
第五次改善：新名词“提前期”
1950年，由于丰田的效益未能好转，丰田爆发“大更义事件”（大罢工），丰田喜一郎引咎辞职，大野耐一非常内疚，将丰田喜一郎的离职，归咎于自己工作的失职。更加深入探求对生产体系的改善。他反复研究，企业没有钱，无法再承受批量制造带来的库存风险，那么如果客户要多少，我做多少；什么时候要，我就什么时候做出来，以此倒推生产的开始时间呢？这样既能迅速变现，亦可减轻资金链压力；可是如何才能实现“准时开始，准时完工，要多少，做多少”呢？
在大野耐一面前出现了三个无法跨越的环节：a、技术准备流程，b、物料准备流程，c、生产制造流程。大野耐一根据这些工作，设计了“时间轴”。自此，在丰田的字典里又出现了一个新词“提前期”。
第六次改善：引入“全员参与”
1951年，由于“朝鲜战争”的爆发，一直受二战管制的日本汽车业，迎来了发展的春天，丰田得到了美国32000台的巨额订单，并引进了美国军标。之后，丰田汽车还拿到了轿车制造许可证。同年推行“动脑筋，提方案”制度；即现在的“全员参与”。
第七次改善： 实现准时化生产
1952年，因为丰田汽车的复苏，大野耐一也终于将丰田喜一郎迎回了社长的宝座，但由于脑溢血，丰田喜一郎在复职5日后逝世。
1954年，大野耐一受到美国超级市场的启发，在日排程和提前期的基础上，将准时化生产的理念，转化为看板拉动的具体措施。准时化和自働化至此成为了丰田生产方式的两大支柱。
第八次改善： 导入TQC，获得戴明奖
1957年８月［皇冠］出口美国。在国内受到好评的［皇冠］，在美国由于长时间高速行驶的严竣条件，发生了许多问题，在1958年共召回537辆汽车。当时丰田和美国车在质量上有很大差距，有很多地方需要学习。
1960年，丰田引进美国的全面质量管理，并融合进去了方针管理、全员参与等内容，以进一步加强产品质量。为了快速解决问题，丰田公司也对组织机构进行了调整，全面转化为矩阵型结构。同时，着手将企业内的改善延伸至整个供应链，并在“动脑经，提方案”中采纳了取消来料检验及取消原料仓库的重大目标。但是受［皇冠］召回的影响，方案并未在当时得到有效实施。
从1960年到1964年，丰田公司的改善又转回到了质量领域，并由此建立了以TQM为核心的公司管理体制。
经过5年的质量提升，丰田在1965年获得了 “Deming奖”，终于走出了1958年的召回阴影，并重新奠定了在日本汽车行业的地位。
至此，丰田生产方式完成总装，从1946到1964年，前后十八年的时间。
第九次改善： 将自身的成果，推广至供应链
1967年，大野耐一在他们的“供应商大会”上与他们的供应商连夜签署了新的合同，并在合同“第八条”增加了质量责任，奠定了丰田的来料免检基础。
1968年，丰田于3月1日实施了供应商来料免检制度，取消了来料检验职能，来料直接入库；同年9月1日，丰田取消原材料仓库，并实现物料同步产线。自此，丰田的供应链管理基本成型。
上世纪七十年代受石油危机的影响，美国的规模经营遭遇了重大冲击，而丰田却以势不可挡的势头迅速崛起；美国汽车业委托麻省理工大学组织各方面的专家，对日本企业进行了全方位的考察，并进行了总结归纳，最终通过1990年出版的《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍，随着这本书的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。
有很多朋友，将丰田生产方式视为企业的长期战略，很难在短期内奏效，理由是丰田生产方式经历近十八年才彻底构筑成全面的体系。这样强悍的逻辑推理，让我忍不住提示一句，十八年时间，是大野耐一从理念形成、到方法论设计、再到具体工具试错的十八年。并且在这十八年中，丰田数次死里逃生，这些都说明了丰田方式在战术层面上的强效性。在今天，丰田生产方式已经彻底成型并不断发展，认为它不能短期内见效，只能说明还没学透吧。
钟纳领进门，修行靠个人，向罗哥学习，向大野耐一学习！
扩展阅读：大野耐一圈
什么是大野耐一圈呢？
在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。”那么大野耐一圈是不是这样的呢？到底是怎么回事？又是如何运用的呢？这仹精神传承至今，即使是丰田海外员工，也都会经历大野圈的考验。起初，当事人 往往不明所以，但是当被问及“看到了什么”“对于流程有什么看法”“问题的真正原因为何”时，答不出细节不所以然的当事人，就会明白自己对真实情况有多不了解、对自己的工作有多无知。
这就是大野圈真正的用意，要让管理者通盘且彻底地掌握现场流程不细节，以找出问 题的真正起因，进而做到确实的改善。“在制造业，资料固然重要，但我认为最重要的是 ‘事实’”，大野耐―强调。
不过，找出了有待改进之处，其实才是经理人考验的开端。
《实践丰田模式》作者杰佛瑞，莱克（JefferyLiker）解释，经理人在前往现场观察发掘问题时，面临的情况通常不是找不出问题，而是问题蜂拥而至，从饮水机出毛病、到几年前发生过的老问题都有。若未妥善筛选不确认，很容易只是针对和实际状况无关的旁枝末节，草率随机地做改善，结果行动做完了，却未达到预期结果，徒然浪费时间。
反复诘问的目的是要仔细思考及评估问题对顾客、员工及公司的影响，并且研判解决问题的益处。经理人必须把所有问题并列，进行轻重缓急的权衡，重要者先处理，轻微者则交代出去，以免落入追求短期绩效的陷阱，而无法长期维持改善后的成果。
区辨问题时，丰田会要求主管依据安全性、品质、生产力、成本等基本续效指标，进行全盘思考。这是希望经理人不要只看眼前的事实，而局限了可能的解决方法，戒是误认了问题的整体影响程度。透过在更大的背景脉络中思考，正可以协助辨识出真正的问题。
急迫性：有哪些截止期限会受到此问题影响？若未能及时完成，后果如何？
未来倾向：此问题是愈来愈糟、渐有改善或维持原状？在进行比较时，必须考虑到是否需要处理及解决每个问题。
能够理解并显示出问题的后续影响，是经理人在“选择问题”时最重要的思考。如此， 便能确保资源分配、问题解决的先后顺序，集中在最重要、最有价值的问题上。
丰田实施的现场主义，“观察现场”只是手段，最终目的在于激发深度的思考做决定。 “一提到品质，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是按计划进行， 还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出改革方案。”大野 耐一这番话，充分传递了丰田贯彻现场主义的用意。
从本质上来讲，精益生产是一种最大限度降低企业生产所需要的资源、降低企业运营 成本为目标的生产模式。它根据市场不同的需求变化，灵活地、快速的调整生产目标，并依靠精密细致的管理，组织进行生产，从而“彻底排除浪费”现象，防止因生产过量造成企业利润的降低。
