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打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC

来源:未知 发布时间:2024-04-25 标签:集成供应链(1)柔性(1) 作者:admin

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《打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC》
---集成供应链(ISC)系列课程(1)
 
【课程背景】
VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:
  • 小批量、多品种、需求不准、订单变化频繁
  • L/T不足、急单插单,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
  • 交付不好、库存积压、呆死料的困惑。
  • 设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为集成供应链ISC的成功实践、运用20多年的实战经验,与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”,包括:
  1. 预测总是不准的。关键是:如何制定制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
  2. 如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,实现在大幅降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
  3. 可执行的销售预测与需求确定(S&OP)方法。
  4. 如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
  • 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升产量与供应柔性。
  • 如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。
  1. 如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
  2. 初步学习与掌握:打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”:
  • 建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力、降低库存&呆滞
  • 建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力、降低库存&呆滞
【课程收益】
  • 权威实战导师
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及练习,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。
课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。
  • 大量案例讲解
DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、易事特、大疆创新、日丰管业等等。
  • 一个对标评估:
对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节(供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理)的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
  • 二类实战练习
现场传授保交付、降库存实战方法与工具:
收集参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员
初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理,实现学以致用。
练习1:《需求的确定&产销协同集成解决方案》
  1. 产品分类&客户分类
  2. 可执行的销售预测制定方法
  3. 可执行的销售与运作计划(S&OP)方法
  4. 制定差异化的供应策略与库存策略,实现保交付、降库存、减少呆滞
  5. 产销协同&客户协同方,缩短80%的成品交付周期趋近于零。
  6. 制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
 
练习2:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
  1.  物料分类、优化库存结构
  2.  差异化的物料预测&物料计划制定方法
  3.  差异化的供应商备货数量确定方法
  4.  供应商协同(JIT/VMI),使80%的物料交付周期趋近于零。
  5.  建立适时的物控体系
  • 三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问
题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等,运用集成供应链方法论,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
    对标讨论1成品交付。重点:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
    对标讨论2:物料交付。重点:如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。
对标讨论3:运营成本。重点:如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的运作,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
重要经验介绍:
同样的方法论,为什么华为集成供应链(ISC)优化能够获得成功,而其他公司却很难?
【课程时间】
2天,6小时/天(也可以2天1晚)
【课程对象】
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
【课程风格】
从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
【课程方式】
系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
 
【课程大纲】
第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍
模块一 :供应链管理的底层逻辑
要点:
1.1 供应链管理及通常的三种运作模式
1.2 端到端的供应链有多复杂
1.3 供应链管理的本质:消除牛鞭效应
1.4 交付&库存的环环相扣和相互加强
1.5 利润导向&客户导向双轮驱动
1.6 供应链管理的底层逻辑
解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。
 
模块二:企业供应链面临的挑战
要点:
2.1 当今的市场环境已经发生了根本的变化
2.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
2.3 不要为订单、预测驱动所迷惑
2.4 供应链效果不好关键领域存在的问题
2.5 供应链管理面临的挑战
2.6 供应链优化思路与框架
案例讲解:松下、美的、京信通信
 
模块三 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点:
3.1 供应链运作参考模型SCOR
3.2 SCOR模型定义的三种标准运作模式
3.3 什么是集成供应链(ISC)
3.4 实现“需求为导向”是打造集成供应链(ISC)的关键
3.5 打破部门职能间的“墙”并协同起来”
3.6 新型的伙伴关系(六个供应链协同)
3.7 集成供应链上优势不容易复制,是形成核心能力的好地方
3.8 集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形
解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。
 
模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍
要点:
4.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心
4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
4.7 华为集成供应链的改造效果
对标评估:对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?
 
第二部分:建立计划、销售、客户交互机制,提升产品交付能力
模块五:架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点:
5.1 确定供应链的核心改进点
5.2 方案设计的主要原则
5.3 集成供应链(ISC)方法论框架与模型
模块六: 供应链策略及规划
要点:
6.1 供应链策略&规划
  • 客户分类&产品分类
  • 差异化的供应策略、库存策略(优化库存结构)
  • 制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
  • 实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划
6.2 为什么要进行供应链策略及规划
  • 是提高供应灵活性和快速反应能力的关键
  • 是降低运营成本的关键
  • 是产销协同的第一步
  • 为销售预测打下基础
6.3 如何通过供应链策略与规划,实现:
  • 大幅缩短供应周期
  • 大幅降低库存与呆滞
练习1.1:制定差异化的供应策略&优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞.
案例讲解:日丰管业、大疆创新
 
模块七 :可执行的销售预测方法
要点:
  1.  为什么要有销售预测
  2.  企业在销售预测方面常犯的错误
  3.  销售预测能够做准吗?
  4.  销售预测制定的总体原则
7.3 可执行的销售预测制定方法
7.4 如何管理和控制预测的偏差
7.5 如何使用(不准确的)销售预测
7.6 销售预测人员如何设置?
7.7 销售预测的准确性如何衡量?
7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责?
案例讲解:Philips、日丰管业    
练习1.2:可执行的销售预测制定方法
 
模块八 :需求的确定(S&OP)
要点:
  1.  什么是S&OP
8.2 为什么要有S&OP(带来的好处…)
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
8.5 S&OP的主要目标:
  • 减少对预测准确性的依赖
  • 进行全盘策略与规划,保证交付、降低库存、提升销量和利润
    1.  基于产销协同的S&OP运作机制
    2.  可执行的的S&OP方法
    3.  建立S&OP平台,集成企业各部门在此平台运作
8.9 以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
8.10 S&OP的输出
  • 制定准确的供应计划与安全库存计划
  • 制定生产均衡、形成批量的主生产计划
8.11 S&OP指导下的五级计划运营体系
案例讲解:DELL、宝洁、Philips、东莞ATL       
练习1.3:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法
 
模块九:建立公司、客户交互机制,提升产品交付能力
要点:
9.1 不要为订单驱动(MTO)所迷惑
9.2 建立(PSI)协同平台,打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.3 基于协同平台,衔接客户库存、订单&预测
9.4 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
9.5 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4:公司、客户或经销商PSI协同解决方案    
对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
 
第三部分:建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力
模块十 :可执行的物料预测&计划方法
要点:
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类:将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键:如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
  • 如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题
  • 如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
10.8 建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力
 
模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案
要点:
11.1 什么是采购技术
11.2 什么是供应商协同(JIT/VMI)
11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)
11.4 供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径
11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案
对标讨论2:如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应与库存问题。
 
第四部分:配置&集成供应链、无缝衔接IT系统
模块十二:配置&集成供应链
要点:
12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态
12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤
12.4 集成供应链蓝图
12.5 先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。        
对标讨论3(供应链营运):如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
 
模块十三 :无缝衔接IT系统
要点:
13.1 信息化建设的前提与路径
13.2 典型的流程&IT系统架构
13.3 集成供应链信息流模型
13.4 未来的供应链模式(数字化集成供应链)
 
附:课堂上的精彩语句
  1. 不要为订单驱动所迷惑,按订单驱动肯定会交付不好,并产生很大的库存
  2. 不要寄希望于预测订单的准确性,因为市场环境将越来越不支持
  3. 对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单,但确实非常重要的
  4. 尽量将市场需求做准确,这样在保证交付前提先,成本降低5%
  5. 需求为导向的供应链,降成本潜力在3.4%
  6. 供应链上的采购和销售端,时间成本和比例远远超过生产过程
  7. 集成供应链模型:保交付,降库存,减少呆滞,提升产能和品质
  8. 根据每个产品的历史发货与需求波动,对产品进行细分,并进行分类
  9. 运用80/20原则同时对产品和客户进行分类,确定优先级
10、从产品品质&订单数量,供应前置时间&需求确定性两个方面,确定供应策略
11、从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度,在客户分类,产品分类,差异化
的供应策略基础上,确定库存策略(优化库存结构)
12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果,而不是根源
13、不能把销售预测与销售目标,销售计划混为一谈
14、预测总是有偏差的,但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
15、避免将预测偏差归咎于预测人员
16、供应链应减少对预测的依赖,提高自身业务反应能力
17、必须MTS和MTO方法相结合
18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段
19、实施分类物料的供应策略,是驱动物料供应高效运作的关键
20、建立适时的物控体系的关键在于:必须用方法论建立一套工具表(可固化成IT系统),在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞,将控制前移在计划下达时,而不是每月检查一次库存和呆滞(避免查出来了也没有太多办法了) 。
21、主计划的龙头作用,主计划的协同作用和能力,将保证在整个供应链层面,保障交付,降低库存,减少呆滞。
 
 
 
 

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