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呆滞多余库存的处理方法和案例

来源:未知 发布时间:2020-03-11 15:36 标签:多余库存(1)

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图1 库存管理系统思路和步骤


虽然‘呆滞多余’库存的存在是图1所示的第1、2、3没有做好的结果,但现状是无论哪个行业哪个企业甚或哪个老板领导下,呆滞库存会永远、一直存在却是绝对的。


不相信的读者可以下班回家看看你家柜子里、抽屉里、墙角里有多少N久未使用或者从未使用过或者预测未来一段时间内也很难使用到的物品,是不是丢之可惜,用之无味?作为一个企业,产线上、仓库里不是比几居室更复杂和难管了。


所以一旦提到‘呆滞多余’库存(Obsolete & Excess),很多供应链专业人员都会摇头而一言难尽,可以说只有恨没有爱,笔者曾经的工作经历中,每个季度或者年结前呆滞库存的会议简直只能用痛苦二字来形容,估计这种感觉是上至小公司的总经理、财务总监,下至大公司的物流经理/物料经理的共同感受。


基于‘呆滞多余’库存(以下简称E&O)存在的绝对性和可能带来的痛苦性,本文则进一步详述如何破呆滞库存这个难题。


呆滞多余库存是个啥,为什么存在


呆滞多余库存顾名思义包含两个意思或者类别:呆滞(Obsolete)  &  多余(Excess)


  • 呆滞(Obsolete):一般指在过去一段时间内(如6个月/1年/2年等)没有过任何消耗,并且未来(如6个月/1年/2年等)也没有需求量的物料。
  • 多余(Excess):一般指当前库存数量按照物料计划超出未来一段时间(如6个月/1年/2年等)所有需求的物料。


两个定义中,除了过去的需求量是确定无疑不能翻案的事实以外,一切和未来进行比较的判断都是基于企业的假设:即假设未来的一段时间内也没有需求。理解了这个意思,就能明白即使仓库堆满货了,即使某些角落的货物已经堆了多年都没动过,要进行E&O处理,仍然会在某些部门被卡壳,卡壳的万能理由:万一明天有人下单要了呢?


直观上理解E&O存在的原因是因为你按照计划买了或者生产了,但是没有消耗或者卖掉,日积月累就成了一堆烂帐;进一步挖掘原因可能是:


  • 计划部门:计划做的不够准确(实际上计划永远不会准确);
  • 采购部门:采购部门因为折扣/MOQ等没按计划买;
  • 研发部门:也有可能是等要卖的时候,产品设计已经被淘汰了;
  • 销售部门:还有可能是客户到期毁约不要了;
  • 质保部门:产品快到还没到保质期,等不及下个月的订单使用了;
  • 。。。。。


总之,E&O的存在绝对不是一个部门或者一个人的问题,指望解决一个部门就杜绝E&O产生的源头的想法简直是TooYoung Too Naive。


既然E&O产生的原因多种多样,从源头上没办法杜绝的情况下,引出本文的侧重点:面对已有的E&O如何处理?    


呆滞多余库存的处理方法和案例


一般来说E&O的处理,有两种层面的处理:财务账面上减值计提和实物的处理。实际财务计提了,实物不见得能被处理掉,因为只有很少的物料能够被100%减值计提而可以报废;另外财务计提是否按照每一个SKU进行计提这是值得商榷的。从流程建立角度来说,公司的处理可参照按照下图2步骤进行。



图 2 E&O处理流程和内容


【以笔者曾服务企业的案例改编示意图2流程】


第一步E&O定义:


  • 呆滞(Obsolete):过去一年时间内没有任何消耗,并且未来1年也没有需求的物料。
  • 多余(Excess):一般指当前库存数量按照物料计划超出未来1年所有需求的物料。

     
第二步各种E&O代码和减值比例:






第三步物料负责人初步与相关部门沟通,做出分析结果。






第四步会议达成一致、开始行动:


  • 直接报废的物料,没有悬念,进一步按照报废流程处理,调账即可。
  • 和客户、供应商交涉的物料,监控相关执行人的进展。
  • 内部工程重新配置和拆分使用的物料尽快出库给到生产工厂。
  • 关键是让销售促销的大部分物料如何处置?让财务定好折扣规则一件件的促销固然可以,但是考虑到工业品不同大卖场,此种方法的效果和对现有产品的定价规则会产生冲击。


因此对于促销的困境,笔者曾尝试过以下两种方法应对:


方法1,一揽子促销方案。所谓一揽子促销方案,此方案类似大卖场买一送一,买二送一等活动,可以省事省力的批量高效处理,相对来说销售也乐意去支持,即:


促销物品的全部正常售价 - 所减值总额 = 一揽子打包价格。


方法2,全集团范围内售卖或者统一卖给主要的生产工厂,笔者曾经将亚太区位于四个国家的大小仓库的E&O中可继续促销售卖的物料,全部卖给国内主要生产工厂,该工厂在各国有需求时优先售卖该批产品,而不是重新生产或者频繁的从一个国家掉另一个国家的E&O来消耗。


【案例完】


小结


对于E&O,我们要秉承着为成功想办法,而不是为困难找借口的哲学,杜绝从根本上避免E&O的认识,对现有和持续会有的E&O,首先建立和完善流程、接着充分协作,借助研发、销售、财务等职能力量,不断降低E&O,释放财务和仓库空间,让库存结构改善,储备当前真正需要的货物。

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