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丰田是如何实现低成本制造的

来源:精益改善杂谈 发布时间:2020-03-08 18:04 标签:丰田(9)低成本(1)

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丰田在中国销售的第一条广告词:车到山前必有路,有路必有丰田车
 
 
 
01、TPS(丰田生产方式)是怎么被理解的:
 
精益生产是美国麻省理工学院的教授,通过前后10年对丰田的研究,总结出来的管理术语和方法体系。
 
在1985年,日美汽车工业的差距,主要体现在制造成本上,当时日本汽车的成本比美国同类车型低了35%以上,而企业规模只有美国企业的一半。
 
同时,日本车的质量也高于美国车。这个现实,击破了美国企业界长期以来坚持的规模效益这一信念,由此,才有了学习丰田这一重大举措。
 
上述背景引发了一个最基本的问题,美国人学丰田,到底要学什么?
 
当然是学丰田如何降低成本的,这是美日汽车差距最大的地方。
 
于是,精益生产的总结很自然的从成本角度切入,对丰田的一切工作方法,大多从成本角度上解读。
 
时至今日,一些传授精益管理的专家,在解释精益思想五项原则(认识价值,分析价值流,让价值连续流动,顾客拉动,尽善尽美)的时候,也只是粗略的讲解什么是价值,之后就转向了分析现场的七大浪费。
 
这进一步加剧了“精益就是成本改善”的错觉。
 
中国制造,对比美日的工业,成本低是我们的传统优势(人口红利),而在为顾客创造价值、质量、交付期、研发、人才培养、经营战略层面则有巨大差距,在这种背景下,按美国人的套路去学丰田,岂不是南辕北辙,渐行渐远。
 

02、丰田是什么样子的:

 
以节拍、同期化、柔性化、平准化、准时化为主干的生产和物流的拉动体系,让客户在最短的时间得到选定的商品,同时,让丰田的占用资金最低。
 
达到了交付期最短、库存最低的极致。具体体现在:生产领域的单件流、混线生产和低于30分钟的物流循环。
 
在销售配送领域,丰田的4S店的库存系数稳定在1.0,而其他品牌的4S店,则是1.3到1.8不等。
 
以自働化、防错技术、TQM、TPM体系造就的质量最好、异常最低的管理成果,在最大程度上保证了价值的快速流动,从而让竞争对手望而生畏。
 
在研发方面(项目管理),不管其他竞争对手使用了什么先进的工具软件,丰田的新品开发周期依然最短,差错率最低。
 
丰田管理的两个基石为“尊重”与“持续改进”,从1918年成立的丰田纺织一直坚持到了今天。成为了管理体制上极难模仿的核心能力。
 
而成本低,则是上述一切的副产品。
 
2018年度,丰田总销量略高于大众,而利润是大众的1.8倍。以前汽车行业老大--通用汽车,与丰田绩效相比更是惨不忍睹。
 
这样的丰田,从何学起?
 

03、回归原点,重学丰田

 
现任丰田汽车社长的丰田章男,自2009年接任后,面对丰田当时的经营困境,提出了“回归原点”的策略。学习丰田,寻求低成本制造,也需要回归原点。
 
丰田生产方式在对外传播中,第一课讲的不是工具,而是对管理的三个观点,即利润观、成本观、效率观。
 
1、先看利润观:
 
 
 
企业运营的真正目的在于制造利润,所生产的产品如果能够马上卖出去,那么就制造了利润,如果不能马上卖出去,则是制造了浪费,因此必须按实际需求来进行生产,后道工序就是前道工序的客户。
 
即准时化生产、准时化物流。
 
职能管理部门也要经常思考,自己的工作是帮助一线制造了利润,还是制造了浪费。如何获得最大的利润是企业运行的头等大事!
 
2、成本观:
 
 
 
售价是市场决定的,利润是企业经营发展必须保证的,所以成本是倒算出来,并要在过程中做到的,而不是事后财务统计的结果。
 
成本是可以持续下降的,其秘诀不在于压榨员工和供应商,而是通过消除浪费来优化制造的方法。什么是浪费呢?
 
一切不能给顾客带来价值的工作,都是浪费。
 
消除浪费的前提在于是否发现浪费,如果创建了能够暴露异常的现场,那么,浪费将无所遁形。
 
丰田是用节拍、一个流、自働化,安东,5S,目视化,标准作业,生产时绩表等生产管理技术来暴露异常。(这些工具还有其它的作用)
 
发现浪费后,要有能力来迅速改善。
 
丰田除了一支常备的改善队伍外,还将改善的工具简单化,如:七大浪费的描述,QC七工具等。让所有员工都能够参与到改善活动中来,在改善中进一步实现人的价值。
 
最后,是创造员工参与改善的机会,并奖励员工的改善行为。
 
5S活动,自主保全活动、QCC活动、危险源预知训练等等这些机制,就是实现全员参与改善的群众性意识活动。
 
3、效率观:
 
3.1、追求实际生产效率,不要追求表面生产效率:
 
 
 
3.2、追求可动率,不要追求稼动率:
 
 
 
追求稼动率,只会让设备满负荷运转,有可能造成生产过多的浪费,反而降低了制造利润的能力。追求可动率。
 
在需要设备运行的时候,设备能够保证生产就可以了。至于设备折旧,不过是财务计算成本的方法,设备不运行,只是额外增加了一点维护成本,并没有真实的成本浪费。
 
3.3、追求整体效率,不要追求局部效率:
 
 
 
在赛艇比赛中,努力提高个人效率的选手,必然导致赛艇方向的变化,反而让团队整体落后。
 
3.4、追求提高效率,不要追求强化劳动:
 
 
 
提高效率,是提高员工个人创造价值的能力,从而让企业更加赢利;强化劳动,是压榨员工的体力和时间,从而提高企业盈利的能力。是截然相反的方法。
 
 
 

04、成本降低是自然而然的事情:

 
通过阅读本文的第二、第三部分,是否有了一些朦胧的顿悟感呢?

如果没有,就再读几遍。
 
毕竟,在生产效率,物流周转、质量,成本,交付期,员工归属感,供应链、销售配送、研发等各个关键领域都几乎做到极致的企业,持续了70多年的稳健提升,能够被轻易理解才是奇怪的事情。
 
如果有了一些感觉,那么请在丰田三观的引领下,重新学习丰田和精益的各项工具,并在工作中尝试运用,才能跨入精益的门槛。
 
用丰田的一句忠告来提醒所有朋友“千万不要将工具当做目标本身来追求”
最后,用创建了约束理论的高德拉特博士的总结作为结尾,也以此向高博致敬。
 
总之,福特和大野耐一都严格遵照供应链的四个核心观念(流动性四原则)改善自己公司的运营体系。
 
1. 改善生产的流动性(生产周期)是任何生产运营的首要目标。
2. 这个首要目标可通过设计务实的、预防过多生产的机制来完成。
3. 所有的局部效率必须废除。
4. 必须有一个能平衡产线流动性的聚焦改善程序。
 
难道不需要追随大野耐一的脚步吗? 难道不应该回到供应链最基本的观念,并发展出一套适用于相对不稳定环境中的应用体系吗?





作者简介:王聪。清华大学客座教授,中国企业家联合会特聘讲师,中国竞争力研究中心特聘专家,中国管理协会管理创新大奖获得者,中国管理协会培训教案奖获得者,精益管理,质量管理、现场管理领域知名实战专家。精益改善杂谈公众号创始人。
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