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车间管理如何提升企业产品交货期

来源:未知 发布时间:2020-04-08 20:58 标签:

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装备制造业、航空、船舶之类的高端先进制造业以及大部分成套设备厂商都是选择按单制造生产组织模式的,对这些制造厂商来说,他们生产出来的零件、组件、部件最后还要装配在一起,各个环节都是联动的,要是一个地方出现变更,那相应的其它环节就要做出调整。一个单子就是一个项目,项目存在不确定性,所以按单制造也是项目制造,或者说项目制造是一种特殊的按单制造。
车间
         业主单位通常都是通过工程招标,选择在质量、交货期、价格上性价比最优的供应商。
         对按单制造企业的销售人员来说,尽可能按照客户期望承诺产品的交货时间是一理所应当的事情。然而,一旦接下订单,是否能按照交货期发货,就不是销售人员可以决定的了。
         按单制造的生产管理组织模式中有太多环节会出现不确定性,涉及投产之前,生产准备期、制造加工、现场安装等环节。比如,投产之前设计院提供的图纸滞后,或者出现因业主单位要求而变更设计,生产准备阶段产品技术指标不明确、图纸转换不彻底,生产制造环节出现工艺难度大、设备产能遇到瓶颈、产品制造过程中的质量波动等,任何一环出现问题,都会影响到生产节奏并最终反映为产品的交货延期。 
产品交货期:
    “客户要求的交货期越来越短”,这是很多企业抱怨的问题。对于生产外包的企业,主动权似乎掌握在承包商手中,但采取一些措施,仍旧可控。例如:
    (1)产品设计周期完成之后尽快将设计方案转变成生产方案,专业的承包商在这方面有超人之处,企业不用太多顾虑;
    (2)企业有时提供核心物料,或者由承包商负责所有物料的采购,缩短采购提前期是满足交货期的重要环节,一方面企业运行自己的MRP,对客户的采购提出指导和建议,另一方面帮助承包商与供应商协商,适当改变采购方式,对于采购周期长的物料,可以让供应商采取“寄售”的方式,这样可以有效控制交货期;
    (3)企业可以根据承包商的信息反馈和信息共享的结果,在确认订单之前相对准确知道承包商的生产计划和执行状态,这样可以合理的将订单分解,按照多批交付提供给客户,这样不仅保证了交货期,同时也缓解了承包商可能存在的生产压力而保证产品质量;
    (4)运输周期往往是影响交货期的二个因素,如果承包商直接发运,其为了节约成本,可能采取“拼箱”的方式,但往往人为延长了运输周期,企业可能从费率的调整和其他方面进行协调,尽量保证出厂及时发运,而且根据不同的区域和不同的情况选择不同的后勤伙伴(空运、铁路、邮寄、汽车、航运等);
    (5)企业往往与承包商达成协议,要么整条生产线为企业专用,或者根据生产时段专用,这些方面没有定式。
相较于流水线生产的批量制造企业来说,按单制造需要更多的跨职能部门的沟通与协作。虽然企业确实安排了更多的计划、调度和现场管理人员,但并不能因此提升跨部门流程的效能,通常在达到一个临界点后,管理的人越多,管理的效果反而降低。
在对装备制造企业的个案研究后发现,按单制造企业普遍的交货延期在1-5个月,对所有订单的汇总统计,年均交货延期在2-3月左右。很多业主对此也有思想准备,普遍在现场安装之前给制造厂商预留2-3个月的余量,以保证总装联调不受到影响。但是如果突破了预留期,甲方只能依合同进行处罚。管理较差的按单制造企业每年的延期交货罚款占总产值的1%左右,个案企业甚至达到3%,这将直接影响企业的经济效益,同时对企业的形象以及二次签约率均会产生联动影响。
对按单制造企业来说,延期交货还会出现连锁反应,因为为了避免被罚款,时常出现紧急插单来赶工赶件,这就影响其他订单的有序生产。触一处动全身的特点与低效的跨部门流程、僵化的管理模式相冲突,就会加大部门墙,滋生部门本位主义,形成企业内耗过大。由于没有建立成熟的按单制造流程管理体系,低效的跨部门流程绑架着国内的按单制造(MTO II)企业的管理水平。国内70%无法盈利的按单制造企业不是接不到单、工人没活干,而是企业有订单、工人有活干,但是越干越亏,越亏越大。
对按单制造企业来说,交货期管理是解决众多内部管理问题的咽喉要害,是关键中的关键。
    目前,对制造业的评价已经不像以往那样依据规模大小来定论,而是以快速反应、具备核心竞争能力、专业水准、赢利能力等等作为要素,特别是世界级制造业已经充分考虑更高的管理要求和整个供应链的协同,已经充分利用虚拟制造实现更高的利润回报之时,已经将生产外包作为战略布局,已经全面考虑外包的管理流程和信息化共享模式,而国内的企业仍旧存在“以规模论英雄”的误区,希望对于管理生产外包的粗略探讨,能够为企业实现突破性发展和变革产生价值。
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