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生产计划与物料控制

来源:H 发布时间:2022-11-23 标签:生产计划(8)物料控制(6)内训(74)库存(2)呆滞(1)物控(1) 作者:杨学军

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生产计划与物料控制
 
课程背景:
计划不是什么?计划是什么?——计划不是一张纸,更不是一张废纸,计划是一个体系,是一个由组织系统、运作系统、表单系统组成的一个体系,是工厂生产管理运作的中枢神经,是制造业工厂管理的重中之重。
计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么?——计划体系涵盖计划、物控、采购、仓储等四大职能,需要解决业务出货计划、生产计划、进料计划三者之间的运作协调,透过SDCA和PDCA使业务、生产、采购三大板块一直处于动态平衡。计划体系中的运作系统应如何运作?——生产计划本身包括主生产计划、生产作业计划、生产日计划;主生产计划需要解决订单负荷分析、主生产计划需要解决各作业段的周期分解、生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况,而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。
计划体系的表单系统应当注意什么问题?——表单是计划及一切信息传递的载体,流程不畅则神经痛,表单不当则穴位痛,表单不能是基层文职人员随意而为的废纸,甚至不是高层管理人员的杰作,而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!
物控掌控什么?——物控职能不突出是大部分工厂的通病,物控是介于计划和采购之间不可或缺的独立职能,如何在不影响生产出货的情况下物料库存最低,物料成本最少,是物控最需要掌控的工作!
物控需要做什么?——提出物料采购需求、掌控物料进料节拍,根据市场供需关系中的下主动与被动关系确定物料运输及储存方式,控制原物料、半成品、成品的周转情况,对呆滞品的产生及消化进行适时控制.
本课程为PMC系统人员的必修课,也是全厂其他中层干部的必修课!
《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战、重案例、重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践、生产管理咨询实操、生产管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!
 
课程收益:
● 讨论出订单作业总周期及各作业段周期
● 计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配
● 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单
● 规划出处理插单,延误——等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制
● 明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI
● 尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存
● 熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法
 
课程时间:3天,6小时/天
课程对象:各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部
授课方式:理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、内容考试与标准答案、改善计划
课程工具:
《业务出货计划表》 《主生产计划表》《订单作业周期表》《采购作业周期表》
《生产作业周期》《订单汇总表》《设备生产工时汇总表》《订单需求工时分析表》
《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《人力负荷分析表》《设备每小时标准产能表》
《流水线每小时标准产能表》《独立工站每小时标准产能表》《生产作业计划——流水线车间》
《生产作业计划——设备车间》《设备标准产能表》《流水线标准产能表》
《生产达成率月(周)报表》《产供销协调会会议资料全套》《采购下单/送货安排规划表全套》
 
课程大纲
启迪篇
情景切入:不能准时交货是哪个部门的错?业务的观点、生产的观点
1. 计划这个岗位归谁管
2. 生产现场乱
1)成品该出的没有做出来,不该出的做了一堆
2)半成品很多,组包车间却无法开线
3)物料很多,前制程车间却无法开工
4)车间不像车间,仓库不像仓库
3. 设计闭环的交货责任链条,不能总责怪某一部门!
 
第一讲:计划的本质——计划不是一张纸,更不是一张废纸!(重要论点)
一、计划
——计划是一个体系,一个组织体系,运作体系,和表单体系组成的管理体系
二、加强组织体系建设——不是一谈计划就想到计划表!
三、PMC部门职能的变迁
——PC是计划,MC是物控,PC+MC=PMC!
1. 小型公司:PMC=计划+物控+采购+仓储
2. 中型公司:PMC=计划+物控+仓储
3. 大型公司:PMC=计划+物控
四、PMC部门的四大员建设
——给到应有的责任,并赋予相应的权力!
1. 计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权力
2. 物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么、买多少、什么时候进料的权力
3. 采购员:肩负降低物料成本,保证准时到料的责任,拥有与供应商协调的权力
4. 仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力!
5. 这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任?
五、计划是解决的问题——计划的本质是解决供需平衡!
六、计划的目的——交期=?+?!
七、 供需不平衡
1. 三个层面
1)业务,生产,采购的不平衡
2)发料,制造,入库的不平衡
3)前段,中段,后段生产的不平衡
2. 面对不平衡,我们的对策
1)提高生产效率——从50%到90%;
2)每天上班时数——从8小时到10小时
3)每月上班天数——从23天到26天
4)什么时候增加人手——每月24天,每天8小时时
5)什么时候外发——每月26天,每天10小时时
3. 规划好排班——单班?两班倒?三班倒?四班三运转?
八、计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演!
1. 外部三国演义——正确处理客户,工厂,供应商之间的关系!
2. 内部三国演义——正确处理业务,制造,采购之间的关系!
3. 计划的立足点——只有着眼于规则的建立,计划才能主导局面!
4. 杜绝善意的谎言——信息的完整,准确,及时,是计划工作的根本!
5. 不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料,制程和成品检验标准的一致性,不怕严,就怕不一致!
6. 正确的处理变更——不能不变更,不能乱变更?
1)订单取消和变更的原则——同步取消、同步变更、三方联合、系统作战!
2)订单取消与变更的重要注意事项——总结变更损失,追讨变更损失!
 
第二讲:计划的构成——管控从接单到出货,从投料到入库的全过程
一、计划体系包三段计划——业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划
1. 每月制订业务出货计划,每周修订业务出货计划,确保下单的稳定均衡
1)月度平衡  2)周平衡  3)日平衡  4)平衡时准时交货的基础,把波动控制在正负20%
2.采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头,采购进料计划是生产计划的保证
二、生产计划中四个层面的计划功能
1. 订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时,评估未来各设备,人员之工作负荷,提前做出应对
2. 主生产计划——根据订单作业周期,采购周期,生产作业周期。制订主生产计划,管控好每段的起始点,确保时间达成;
3. 生产作业计划——根据各产品,工序的标准产能,制订每台机,每条线,每小时做多少?每个班次做多少?每天做多少?确保产量达成!
4. 生产日计划——不一定以表格的方式存在,也可以以看板的形式,也可以以日报表的形式存在,主要解决干部与员工之间,生产车间与职能部门之间的工作配合
5. 生产计划的目的——准时交货,交期=周期+负荷
1)周期划分——看清条件,理解要求;不延误,不提前,足够周期,串联关系,了解变数
2)周期在主生产计划中的运用——建立三个周期规则:订单作业、物料采购、生产作业周期
三、生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算,就只有遗憾!
1. 计算人力需求/设备需求——生产数量与需求人数/生产数量与需求设备数
2. 合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲
案例讲解:如何进行订单汇总?如何计算设备供应工时?如何计算订单需求工时?如何对比需求工时与供应工时?如何合并计算所需设备台数?如何合并计算所需人数?
课后作业:如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析
3. 主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础
四、生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元;
1. 每台设备是一个最小生产单元;
2. 每条流水线是一个最小生产单元;
3. 每个独立工站也是一个最小生产单元;
4. 生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元;
五、生产作业计划的功能是非常强大的:
1. 排定各订单款式的上线顺序,各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
2. 指导供应商/仓库部门配送物料,设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务
案例演练:以设备、流水线、独立工站为主的生产作业计划
课后作业:根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划
六、生产计划达成率的两重含义!
1. 标准周期——主生产计划——时间达成——ERP完成
2. 标准产能——生产作业计划——产量达成——EXCEL完成
3. 标准工时——订单负荷分析——产销平衡预算——ERP完成
案例讲解:生产计划达成率报表的导入
七、是否还需要日计划——需要日计划的四个理由
1. 每日需要生产的款式太多,换线换模频繁
2. 公共资源非常稀缺(机修,电工,换模工,PIE),需要频繁调度
3. 交货周期特别短(1-2天),需要把管控时间刻度精确到每小时
4. 换线换模的最低间隔周期,需要从计划和设备上改造(换线最低四小时,换模最低八小时)
 
第三讲:计划的协调——把变化纳入计划之中
一、生产进度掌控是生产计划协调的基础,掌握生产计划的四种方式
1. 纸质报表  2. 电脑下班组  3. 条码扫描  4. RFID
讲解案例:2万计件作业员工厂RFID的导入与运用
二、需要掌握的不仅是生产进度——供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的
三、与生产进度相关的管理指标——准时交货率,生产计划达成率,准时到料率,设备完好率四、如何对生产计划进行系统协调
1. 业务发言——质疑计划部准时交货状况
2 计划发言——质疑生产部生产计划达成状况
3. 生产发言——质疑采购部准时进料状况
4. 采购发言——弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况
5. 工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环
6. 生产协调会决议事项——开会必须有决议,决议必须被执行
五、生产计划运作的四个原则——优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则
1. 优先原则——交期优先,客户优先,料齐优先
2. 倒推原则——上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推
3. 专人负责原则——倒推/顺追的进度,自上而下的计划,自下而上的进度
4. 检查原则——计划,监控,总结,检查原则三部曲
六、生产计划成功的实质——全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行
 
第四讲:物控的控制篇——兵马未动,粮草先行
一、物控的定义——物控是什么?为什么需要职能独立的物控?物控的基本职能是什么?
二、物控怎么做——怎么算料,怎么申购,怎么控制?
计算案例:需求数量=订单数量XBOM数量;四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交
1. ERP运作的基本逻辑告诉我们——物控和仓储很重要
2. 考量两个重要参数——最低采购量与合并计算周期
3. 如何利用损耗率管控关键节点——收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算
互动案例:物控怎么掌控发料?(从行动、频率、同步操作以及配合分析)
三、怎么控制呆滞与库存
1. 如何定义呆滞——原料/物料/成品的定义的不同
2. 如何消化呆滞?——业务手段/研发手段/生产手段
3. 如何定义库存?——周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率:库存管控主题与运行机制
计算案例:库存的计算案例
四、如何管控下单,送货,收货
应用案例:大宗原物料/贵重零配件怎么做?低单价,大体积/低单价,小体积的怎么做?
采购周期过长的怎么做?送货频繁,物流成本高的怎么做?
五、如何做好退料和补料
六、如何做到账务相符——盘点与账物相符是物料管理的基本功
1. 盘点的频率/周期/主导/协助  2. 盘点过程中的第三方审查
3. 盘点数据的允差设计  4. 盘点结果的分析与对策
七、物控的几个相关手段
1. 定价权的管控
2. 管控要有组合拳
1)年度供货协议  2)高层互访与直接见面
3)涨价与降价的目标与机制  4)利益绑架是最好的方法
3. 供需双方合作的三个基础
1)按时付款  2)稳定的订单  3)有利可图  4)物料成本管控的5R原理
5)物料管控的两个大类——常备料与非常备料
 
第五讲:计划于物控的总结——抓住关键才能事半功倍
1. 抓住7个关键
1)下单  2)开生产单  3)下采购单  4)材料入库
5)领料  6)成品入库  7)成品出库
2. 如何在公司树立计划的权威
3. 如何掌控好采购的三个要点(买哪一家?什么价格?什么时候下单与进料)
4. 如何打造供应链生态——要么整合别人,要么被被人所整合:打造供应链生态圈的好处
应用案例:打造供应链生态圈的案例
5. 买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析
应用模型:四类市场的模型分析和不同采购策略
6. 计划居于管理五大职能之首——法约尔而是说
7. 计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响
8. 计划的要素与分解——时间分解/空间分解/资源调配
9. 生产方式对计划方式的影响——福特与丰田(两种不同的生产方式与计划方式)
10. 中国传统文化与现代企业管理的神交
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