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班组长培训

来源:生产管理学院 发布时间:2022-01-10 13:16 标签:班组管理(6)班组长培训(2)班组管理培训(1)班组长管理(1)管理班组(1)

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班组长培训为培养和造就一支素质精良、结构合理、技术精湛的班组长人才队伍。

​一个安全的班组,一定有一个优秀的班组长,做为班组长一定要明确自己的职责,清楚管理的作用。班组长是班组的核心,具有承上启下的特殊作用,在部门领导的带领下,全面负责班组的工作。要贯彻落实各项规章制度和操作规程,负责班组成员的教育培训等工作。
班组长培训

班组作为安全生产管理的最小“细胞”,班组长、群监员作为现场管理的“吹哨人”,是管理与执行衔接的关键环节,他们管理水平的高低,业务能力的强弱,直接影响到工作的有序进行。多年来,公司十分重视班组长的培养,每季度都要举办一次“班组长素质提升班”,强化班组建设,并邀请专业院校、同行业的业务精英或上级领导来公司传技授课,促进班组长们苦练功,勤学习,实现业务水平的不断提升,担任好生产上的指挥员、安全上的监督员、工程质量上的验收员、思想情绪上的教导员,保障安全生产。

班组长是安排单位生产的主要领导,如果自己技术不过硬,那是没有办法去安排生产的,在生产过程中还会出现很多样那样的问题,都需要班组长去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要,哪一环节比较慢,在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。
班组长培训

一、班前班后会
1、成员精神状态确认班组长观察当日班组成员精神状态,如果全部状态良好,如果有人状态不佳,选择相应的人员和状态进行记录。
2、工作任务安排班组长选择当日工作任务,按照班组成员选择安排,系统会自动形成本日工作任务的风险等级排名,班组长就高风险工作进行风险和安全措施重点安排和讲解。
3、工作任务闭环管理班前会结束后工作任务自动推送至成员手机APP,班组成员可登陆手机APP查看任务详情及风险提示,同时可通过音频、照片、文字等反馈任务完成情况。班组长可通过终端实时查看任务反馈。
4、风险自动识别根据风险库自动判定风险等级,并根据风险库内容自动判定任务风险等级,并按照风险等级进行排序,同时管理人员可在线查看当日每个风险等级的作业数量及任务详情。
二、教育培训班组可自行制定本班组的培训计划,并上报管理人员进行审批,审批通过后,按照既定计划执行。可在终端跟踪计划完成情况。
三、工器具管理班组工器具实行全过程管理,所有工器具(药品)可视化,不断提升班组工器具精益化管理水平。
可在终端、APP进行一键借用、归还。对需检验工器具,可将检验信息录入系统,系统将在有效期前提醒工器具管理人员进行检验。
四、安全检查通过建立安全检查表数据库,班组在进行厂、部门及自身发起的安全检查可逐项进行,检查发现问题时,可在线直接录入,进入整改闭环管理环节,为现场安全检查提供便捷。
五、班组文化建设班组文化是班组成员在长期生产实践中,在不同工作岗位上形成的一种文化风格,这种文化风格彰显了班组的文化个性,对每一个班组都至关重要。为了更好的展示每个班组风格迥异的文化风格,可为班组文化园地(班组文化墙)配置不同的主题、模块形式、展示形式等。班组安全生产智能管控终端基于“管理平台+智能终端+APP”模式,以班组管理提升为目标,以智能、高效、减负为原则,推进班组管理的标准化、规范化,增强管理决策的穿透力、执行力,促进生产企业本质安全型班组建设。
班组长培训

(1)建立班组长外出培训、企业内训的管理制度。培训制度中不能单单是只是简单的纪律要求,更重要的是班组长的培训流程。如培训前的问题收集、培训问题审查、培训过程中的纪律要求、培训后的效果验证和培训收获的总结整理等。培训制度要贯穿于整个培训过程当中,并在实际执行过程中按照PDCA的原则进行持续改进。
班组长培训

班组长常备技能

1首先是懂技术,懂这个专业在很多单位,会有外行班组长管理专业技术团队的情况。客观地说,就算这个班组长管理能力再强,也一定会存在瞎指挥的情况,就算他有多么地善于听取同事的意见,最终也会做出一些偏差的决定。拥有技术功底是作为一名班组长的基础。
2有良好的组织能力生产的流程安排需要有一定的经验,没有组织能力单位就会象一盘散沙。有的人忙不完,而有的人却没事情做;该生产的出不来,不是很急的却生产好了!很多单位加班都是与班组长的工作安排不当有关。除了特殊情况,单位的日常状态直接反应了管理者的能力。所以,班组长必须是懂得生产流程,能够组织好单位的人员,安排好生产秩序。
3有良好的沟通能力在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道,没有员工,管理也就失去了意义。而如何同员工相处,如何调动员工工作的积极性,是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分,还要和上级做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做,哪些可以缓做,才可以让上级及时掌握单位的生产情况,以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行,不把任何人放在眼里,到最后工作做的一塌糊涂。

班组长在班组管理中处于关键岗位,如果安排班组长培训,班组就无法生产,或者较易出现质量问题、生产事故等,因此各企业多安排在节假日或生产较为宽松的时期为班组长培训。这样做往往因为班组长怀着“好好休息”的心态等原因造成班组长培训兴趣不高,培训效果不佳,培训与班组管理两张皮的现象发生。

4生产有计划生产有计划,这是单位工作的前提。计划不到,或者不科学,就会出纰漏。所以,必须认真调度好各工序的人员,设定机械动力配置,挖掘能量,减少浪费。工作,应以计划目标为主,根据公司下达给单位的计划、目标、生产任务,层层分解,落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务,质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出,并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹,知道做什么,怎么做,工作有奔头,有目标。对经常生产的产品可以制定生产程序,进行程序化管理,使分工更明确,责任更清楚,并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作,节省时间。
5要实施数据管理数据管理工作是一项基础性工作,是生产运行质态好坏的主要依据。区队长、班组长数据管理要抓好三性:讲求可操作性;讲求真实性;讲求连续性。
6要懂得生产成本管理一个单位,就是一个大家庭,小则几十号人,大则上百号人,作为单位里的一家之长。班组长既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出,又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子,又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益、不偷工减料的情况下,提高成本意识,减少浪费是每个老板都希望看到的。
班组长培训

班组长怎么培训手下的兵?把班组长培训划分成了4个阶段,分别是策划和准备阶段、进行说明操作阶段、让学员做做看阶段、观察培训效果阶段。这样子进行阶段划分,这更有助于班组长掌握培训班组成员的技巧和流程。

 

所以,做为班组长在节约开支等方面是首当其冲。像一些企业做的不必要的样品,用料时没有计划,或是核算不到位。对于班组长来说,哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中,老板和员工都开心,而班组长做为主要的带头人,谁能不喜欢呢?7要讲究工作的方式方法一个合格的班组长,工作中应善于掌握方式方法,讲求实效。主要有:遇事要带头;作风讲民主;批评讲方法;为人讲公平。8要稳定队伍培养新人稳定单位人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作,可以互换工种。
一是怕员工的工作太单一,容易产生烦躁和感觉工作乏味,缺少工作激情。‘’
二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。单位每天都会有事情做,但是不可能每天都很忙,在比较闲暇时培训人。一个优秀的班组长,同时应是一个优秀老师,热情地培养新人,把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属,只有这样,在生产紧张时才有人可用。任务完成的好,公司自然对你倍加赏识,加快提拔重用。
 

通过培训搭建班组长素质发展平台提升班组长管理水平和业务素质是目前各企业采用的比较一致的方法。但搭建班组长素质发展平台并非只是单纯的给班组长提供培训机会或增加培训内容等。因此看来解决上述问题不只是一个简单的培训问题,而是一个较为系统的管理问题,其关键便是建立一个“训”“战”相结合的管理平台。
班组长培训

班组长内训课程内容


课程背景:
班组是企业最基层的组织,却是企业最重要的一级组织。班组长素质的高低直接关系到企业效益的好坏,因为,企业的任何政策都要靠他们贯彻执行下去。目前企业的班组长普遍存在管理能力弱的情况,很多班组长不敢管、不会管。很多企业开始重视班组长培训,但普遍存在一些误区。一是重视班组长通用管理知识的培训,讲一些领导艺术、沟通技巧,列举的案例都是一些高大上人物事迹,如:牛根生、任正非和马云等;二是重视班组长专业生产管理技能的培训,如:精益生产、成本管理与控制、生产计划和六西格玛等。这些知识好不好,当然好。但是是不是适合班组长的需求呢?
班组长其实就是一个普通的比较优秀员工,他们面对的是一群普通的员工。他们需要的不是一些高大上的领导艺术或高深专业管理知识,他们需要的是贴近实际工作而容易被普通员工接受的管理方法。班组管理说穿了就是二件事,一是管人二是管事。管人就是怎么让员工相信你佩服你,从而服从你的领导。管事就是如何保证按时完成生产计划、确保产品质量的稳定。
这6堂课程就是从最基层的实际生产出发,为班组长量身打造的好学好用简单易懂,但又具备与时俱进管理知识。为班组长培训提供新的思路。
 
课程收益:
● 价值1:明确班组长的角色定位-----改变不正确的工作方法
● 价值2:掌握正确工作教导方法-----员工迅速掌握生产技能
● 价值3:学会质量控制与攻关法-----让质量提升一个新台阶
● 价值4:产前产中产后控制技法 ----计划落实交货期获保障
● 价值5:掌握5S 现场管理技巧----环境设备安全完全改善
● 价值6:掌握工作关系处理方法----班组团结人心齐泰山移
 
课程时间:5天,6小时/天
课程对象:制造业企业高中基层管理人员
课程方式:理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
 
课程特色:课程摒弃了过去班组长培训“散而乱”的现象,抛弃了盲目拔高的内容,结合班组长这个层级的特点,从实际工作出发,把班组长应该掌握的应知应会运用通俗易懂,但又具有前瞻性的通用管理和生产管理知识汇编成六门课程。课程中巧妙地把《TWI督导人员训练》内容融合在六门课程之中。使学员仿佛在听身边的“老班长”在讲管理故事。
 
课程模型:

 
课程大纲
第一课:班组长的角色认知
第一讲:班组长的地位和使命
1. 班组长的地位和使命
2. 班组管理的概念
3. 班组长的使命
4. 班组长的地位
5. 班组长的具体职责
 
第二讲:班组长角色转换
1. 班组长管理水平现状
2. 优秀班组长与优秀员工的区别
3. 班组长角色定位案例分享
4. 角色认知的三个层面
 
第三讲:班组长九大素质
1. 正能量的思想素质
2. 过硬的专业知识
3. 强烈的责任心
4. 敢于担当的故事
5. 认真的工作作风
6. 宽大的胸怀
7. 敢于碰硬的勇气
8. 谦虚谨慎为人处世
9. 良好的身体素质
 
第四讲:班组长工作方法
1. 天天坚持做工作计划
2. 制定计划的五步曲
3. 如何拟定计划
4. 计划实施的浴盆曲线规律
5. 时间管理矩阵
案例分享:时间管理
6. 走动管理
7. 不断反省工作方法
 
第六讲:如何处理班组与部门的关系
1. 以全局的观点看问题
2. 站在他人的立场看问题
3. 从重视个别效率到重视整体目标
4. 树立下道工序即客户的概念
课后作业:运用时间管理矩阵安排一天工作计划
 
第二课:班组长如何抓员工培训
第一讲:培训内容
1. 新进员工生产工艺培训八大内容
2. 新进员工岗前操作的8项应知应会
3. 新进员工实际操作培训重点
4. 新进员工安全培训八项内容
5. 老员工培训五项内容
 
第二讲:培训组织
1. 明确培训三大目的
2. 收集培训需求方法
3. 制定培训计划
4. 培训绩效考核
 
第三讲:培训形式
1. 在岗培训
2. 脱岗培训
3. 班会培训
4. 一事一例
 
第四讲:工作教导
1. 工作教导的错误方法
2. 教导部属的五步曲
3. 培养部属的四大技巧
4. 预测员工潜力模型
5. 工作教导的四大步骤
1)第一步:学习准备
案例分享:制作更换水龙头工作分解表
案例分享:制作更换轮胎工作分解表
2)第二步:作业说明
如何观察受训者真正了解所学内容
3)第三步:实际试做
4)第四步:上线考核——冗长工作教导法;嘈杂环境教导法
 
第三课:班组长如何抓质量
第一讲:树立质量意识
1. 端正对质量缺陷“零容忍”的态度
2. 把99%提高到99.99%
3. 不要轻易放过任何质量细小问题
4. 追求同行业无法匹敌的卓越
5. 用“笨功夫”练就“真本事”
6. 打牢一根筋思想
 
第二讲:把好全过程质量控制关
1. 把住原材料或半成品三大入口关
2. 把住设备(工装)开工前六大点检关
3. 把住各工序自检互检三大关
4. 虚心接受专检意见的三大理由
 
第三讲:现场质量管理的九大任务
任务一:全数检验
任务二:在工序内检验
任务三:不良品实行目视化
任务四:追究责任不放松
任务五:贯彻“五现主义”
任务六:彻底实施标准化
任务七:强化岗位检查
任务八:找原因不找借口
任务九:开工前任务明确
 
第四讲:质量攻关实用五大手法
手法一:层别法
1. 层别法实施步骤
2. 分层方法
3. 层别法注意事项
案例分享:按班组分层
案例分享:根据某公司产量问题质量进行分层
手法二:检查表
1. 记录用检查表制作方法
2. 调查不合格品记录用检查表
3. 调查缺陷位置记录用检查表
案例分享:某公司记录用检查表
案例分享:某公司记录用检查表
4. 点检用检查表制作技巧
案例分享:点检用检查表
案例分享:设计生产线记录用检查表
手法三:柏拉图
1. 柏拉图制作方法
2. 柏拉图制作注意事项
3. 柏拉图使用时机
4. 柏拉图适应对象
案例分享:某公司分析质量问题柏拉图
案例分享:根据某食品公司已知数据制作柏拉图
案例分享:根据某内衣公司已知数据制作柏拉图
手法四:因果图定义和特点
1. 因果图制作方法
2. 头脑风暴使用四原则
3. 头脑风暴主持人六大注意事项
4. 5W的使用技巧
5. 如何使用因果分析图
案例分享:瓶子为什么爆炸
案例分享:复印机复印不清楚进行因果分析
手法五:散点图
1. 散点图制作方法
2. 散点图相关性判断
3. 散点图异常点判断
4. 散点图分层判断
课后作业:针对本部门质量问题进行因果分析
 
第四课:班组长如何抓生产
第一讲:开好早会是成功的一半
1. 早会目前存在的六大问题
2. 早会正确流程
 
第二讲:落实生产计划确保交货期
1. 产前的八大准备工作
2. 单一产品的生产节拍计算方法
3. 多品种生产节拍计算方法
4. 多品种生产如何确定换线时间
5. 如何给各工序安排生产任务
案例分享:科学安排生产任务
6. 避免工序内返工二大方法
7. 计划变更的二大处置方法
8. 做好产品的扫尾三大工作
 
第三讲:提高生产效率降低生产成本
1. 杜绝员工无故缺勤
2. 统一安排休息时间
3. 加强工时利用率考核
4. 做好生产线平衡改进减少等待
5. 消灭无价值工作
案例分享:消灭无价值工作
6. 产生无价值劳动的原因
7. 解决无效工作的思路
8. 将员工的收入与产量、质量、物料消耗挂钩
 
第四讲:做好生产日报表实行数据管理
1. 生产日报表的五大作用
2. 生产日报表表格形式
3. 生产日报表用用推移图展示产量趋势
4. 用因果分析图分析欠产原因
课后作业:根据本班组产品工艺流程重新排流水
 
第五课:班组长如何抓现场管理
第一讲:推行5S美化生产环境
一、整理
1. 要与不要物品判断三法则
2. 不要物品清单
3. 非必需品3项处理方法
4. 必需品3项处理方法
5. 整理标准看板样本
6. 整理成功与否的判断标准
案例分享:一汽轿车生产现场
案例分析:吉利轿车生产现场
7. 推行整理的步骤
二、整顿
1. 以沙盘演练确定物品放置位置
2. 物品寻找快捷的要点
3. 工具箱布置方法
4. 扫工具摆放方法
5. 货架的布置方法
6. 不良品放置方法
三、清扫
1. 清扫工作三个要点
2. 清扫工作七步法
案例分享:设备清扫标准
案例分享:设备清扫标准参考答案
杜绝污染源案例展示一
杜绝污染源案例展示二
四、清洁
1. 清洁的核心是制度化
2. 班组5S检查表设计
五、素养
1. 素养三要素
2. 5S推行方法一:红牌作战
3. 5S推行方法二:定点拍摄
4. 5S推行方法三:亮点展示
5. 5S推行方法四:厂内外参观
6. 5S推行方法五:诊断活动
 
第二讲:维护好设备确保质量和产量
一、设备所辖范围及管理
1. 设备管理的三大规程
2. 设备操作规程范本
3. 认真填写交接班记录
二、积极开展设备自主管理
1. 自主管理的意义
2. 自主维修七步法
3. 自主保养的5个范围
4. 自主保养的3个阶段
5. 自主保养的3大法宝
6. 不能用检查代替改善
三、积极开展提案活动
1. 开展提案活动的两个要点
2. 提案活动评价的标准
3. 提案活动奖励的标准
4. 激活提案活动的有效形式
四、用设备“稼动率”代替“完好率”
设备稼动率统计表
 
第三讲:安全生产确保人身财产不受损失
1. 造成安全生产事故的三大因素
2. 安全事故四大人为因素
3. 员工常见的七种不安全行为
4. 物的四大不安全因素
5. 常见不安全发生五个时段
6. 员工常见8种不安全心理状态
7. 车间存在的七种危害源
8. 杜绝安全事故的四大方法
 
第六课:班组长如何处理工作关系
第一讲:职场问题的四大类型
1. 职场中存在的11种劣习
2. 不满足的五种心里自卫形式
3. 把职场问题消灭在萌芽状态
1. 职场问题4大类型之一:预想到的
2. 职场问题4大类型之二:感觉到的
3. 职场问题4大类型之三:找上门来的
4. 职场问题4大类型之四:跳进去的
5. 职场问题复杂程度的模型图
6. 预测到问题包括范围
7. 感觉到问题包括范围
 
第二讲:班组长的领导艺术
1. 良好的人际关系是解决问题的金钥匙
2. 领导艺术之一:及时指导
3. 领导艺术之二:及时表扬
4. 领导艺术之三:提前告知
5. 领导艺术之四:知人善任
6. 人性化管理不是“一团和气”
7. 从人性出发培养员工正确的价值观
8. 关心员工比关心工作更重要
9. 了解人的5大误区
10. 生活指导与私人干涉的界限
11. 把握好生活指导的度
 
第三讲:班组长的沟通技巧
1. 达成与员工沟通目的6项原则
2. 理想的四种沟通方式
3. 不激怒对方的五大方法
4. 理想表达自己意见的四种方式
5. 让员工服气四点方法
6. 掌握事实倾听的6大注意事项
案例分享:如何了解真相
 
第四讲:解决职场问题四阶段法
案例分享:王明组长的困与惑
案例分享:王明组长解决步骤
实战训练:某领导的侄儿与员工发生矛盾如何处理

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